Quali modelli, quali metodi di analisi e quali azioni da intraprendere prevede l'applicazione della filosofia Lean alla gestione del magazzino?

di Andrea Payaro

Il modello

Il modello proposto prende spunto da una tecnica di valutazione del rischio conosciuta con l’acronimo FMEA (Failure Mode and Effect Analisys), tecnica sviluppata negli USA nei primi anni Cinquanta. Le failure (malfunzionamenti - guasti) vengono classificate in base al loro impatto sul successo della missione e sul livello di sicurezza degli oggetti e delle persone. Ad oggi il significato non è cambiato in quanto fornisce un metodo per esaminare sistematicamente tutti i modi in cui una failure può presentarsi. La priorità di analisi e soluzione delle failure avviene calcolando un indice per ogni malfunzionamento, definito RPN (Risk Priority Number). Tale valore è il prodotto di tre fattori:

- S=Severity, l’impatto che il guasto potrebbe avere sul sistema;

- O=Occurency, la frequenza teorica o misurata da dati storici del guasto;

- D=Detectability, la possibilità di accorgersi di un malfunzionamento.

I valori da attribuire a ciascun fattore (in genere in una scala da 1 a 10, con 1 che vale “molto poco” e 10 che ha significato di tantissimo o pericolosissimo) sono presentati nei manuali di qualità. I malfunzionamenti che hanno un RPN maggiore sono quelli più preoccupanti e che devono essere risolti al più presto.

Per quanto riguarda il modello di priorità per gli interventi lean si può utilizzare un processo di calcolo molto simile a quello usato per il FMEA. In questo caso verranno rinominati e ridefiniti i fattori suggeriti:

- Costo: è quello che spesso vincola la realizzazione dei progetti. Un costo alto vincola la soluzione alla criticità, mentre costi bassi

o costi nulli permettono di adottare in tempi brevissimi il miglioramento proposto;

- tempo: indica la durata del progetto o il tempo necessario a implementare la soluzione proposta. Purtroppo nell’economia attuale è sempre più richiesta una maggiore flessibilità per cui diviene necessario arrivare agli obiettivi con tempi rapidi e certi.

- difficoltà/competenze: un indice di fattibilità che tiene in considerazione gli impatti organizzativi necessari all’attuazione del progetto oltre che la disponibilità interna di competenze. Competenze esterne e difficili da reperire sul mercato vincolano il miglioramento a differenza di attività sviluppate in autonomia grazie a personale in possesso delle competenze necessarie;

- disponibilità di sistemi tecnologici: anche se la disponibilità tecnologica è molto ampia e può andare oltre le esigenze di chi la deve applicare, è pur sempre vero che in molti casi si potrebbero avere soluzioni poco sperimentate che richiedono applicazioni e/o personalizzazioni difficili da realizzare. Risulta quindi necessario valutare separatamente l’aspetto tecnologico da quello delle competenze, quest’ultimo più orientato invece al fattore umano.

Una volta valutate le singole criticità in base al costo della soluzione, al tempo per raggiungere l’obiettivo definito, alla definizione delle competenze e alla verifica della tecnologia necessaria, l’indice di priorità è il prodotto dei parametri precedentemente esposti. Ogni parametro può assumere un valore che va da 1 a 5, dove 1 è la situazione più favorevole e 5 quella più ostile. Così come succede per il FMEA, la sua determinazione può sembrare molto soggettiva. Appunto per questa caratteristica, la sua valutazione deve essere fatta da un gruppo interfunzionale, tipico dei gruppi Kaizen che si formano nelle aziende.